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海底捞如何破解最差股权结构困局?张勇被骂“卸磨杀驴”!
2020年08月-19日 | 江西心者律师事务所

在创业初期,不少公司创始人对于股权会进行平分的处理,但股权平分其实是股权分配中的大忌,被称为“最差股权结构”。前期运营时,各股东或许能够共进退,但公司一旦做大,涉及更多的利益分配时,股东之间再难寻求一致,往往矛盾重重,导致公司四分五裂,走向迷茫。

国内知名快餐连锁企业真功夫就验证了这一点:真功夫本打算于2010年上市,在引入PE投资后,各执50%股份的蔡达标、潘宇海二人变为各执47%的股份,6%的股份由投资公司持有。但由于双方股份持平,这6%的股份变为公司决策中最为关键的支持方。

而投资方更看重蔡达标的能力,公司的管理权开始向蔡达标倾斜,引发了潘宇海的强烈不满,股东矛盾从此爆发,双方最后对簿公堂,对于公司发展也产生了极为不利的影响。

而同为创始人平分股权的海底捞,是如何破解股权结构困局的呢?

起初,张勇夫妇与施永宏夫妇四人每天占股25%,海底捞沿用着家族企业的管理模式:股东既是老板又是员工,管理结构扁平化。盈利或亏损都由四人共同承担。家族企业忠诚度高,但易散漫,海底捞也出现了同样的问题。

张勇开始筹谋改革,并有了当经理的主意。张勇向其他四人表示说:“一家正式运作的公司,必须要有经理,我决定我当经理。”张勇的意思是,一家店必须有一个人当主心骨,负责统筹管理火锅店的运营,其他人协调分工,这样才能提高经营效率。其他人同意了他的想法,张勇对海底捞的管理拥有了更高的话语权。

2004年,张勇提出让施永宏妻子和自己妻子二人只做股东,退出公司日常经营;2007年,他又提出让施永宏离开公司,并以原始出资额的价格从施永宏夫妻手中购买了18%的股权,至此,张勇夫妇成了海底捞68%绝对控股的股东。

张勇的做法引来了众多非议,很多人评论为“卸磨杀驴”,但不得不说,他对于股权的变更是具有先见之明的,为海底捞的日后发展减少了隐患。此后,海底捞开始走出四川,并成功上市,成为火锅界的翘楚。

回顾海底捞的发展史,张勇的铁腕集权手段令人折服,但我们不得不说海底捞是幸运的,施永宏作为合伙人的大度同样值得赞赏,并不是每个企业都能遇上施永宏。如何选择合适的合伙人,如何合理地设计股权分配,是企业在初创时应当优先解决的问题。